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Die Call-Center-Family

In dem Call-Center-Segment, in dem wir politisch intervenieren (Call Center mit einem hohen Anteil von prekär beschäftigten Studis), sind wir häufig damit konfrontiert, dass sich die Agents mit den Interessen der Geschäftsleitung identifizieren. Das trifft sicher auch in vielen anderen Bereichen zu. Hier soll es aber vor allem um die Formen und die Ursachen dieser Identifikation in Call Centern des fraglichen Typs gehen.

In der Regel ist die Verinnerlichung der Unternehmensziele durch die Beschäftigten auch das Resultat entsprechender Managementstrategien. Doch können diese nur greifen, wenn der strukturelle Interessengegensatz zwischen Unternehmen und Lohnabhängigen nicht offen anerkannt und ausgetragen wird. Daher werde ich zunächst auf Bedingungen eingehen, die unabhängig von entsprechenden Managementstrategien dazu führen, dass eine Kultur der gemeinsamen Durchsetzung von Interessen (gegen die Geschäftsleitung) bei den Call-Center-Agents wenig entwickelt ist. Danach stelle ich dar, wie die Geschäftsleitung eine Identifikation mit den Unternehmensinteressen herzustellen versucht. Am Ende sage ich noch etwas dazu, inwiefern diese Strategien darauf zielen, die reale Interessenlage der Agents zu verschleiern.

Fehlendes Bewusstsein gemeinsamer Interessen

Vor allem aus drei Gründen fehlt bei vielen Agents ein Bewusstsein dafür, als Agents Interessen zu haben, die mit denen der Geschäftsleitung unvereinbar sind.

  1. Die meisten Agents kommen aus der Mittelschicht. Dementsprechend sind viele von ihnen nie direkt mit der Tradition der Arbeiterbewegung in Berührung gekommen. Überdies begreifen sie ihre Arbeit im Call Center in der Regel nur als eine Übergangssituation. Daher verstehen sie sich auch nicht in erster Linie als Call-Center-Agents oder als Mitglieder des Prekariats, sondern als angehende beruflich erfolgreiche Akademiker oder als Studis.

  2. In diesem Bereich ist die organisierte Arbeitnehmerschaft fast völlig abwesend.

  3. Flache Hierarchien, die Generations- und Milieu-Identität von Agents, Supervisoren und Geschäftsleitung sowie ein entsprechend lockerer Umgangston (Alle sind per »Du«) tragen dazu bei, den strukturellen Interessengegensatz zwischen den direkten Produzenten und den Call-Center-Betreibern zu verschleiern.

Integrationsstrategien

Eine Identifikation der Agents mit »ihrem« Call Center wird in dem hier relevanten Call-Center-Segment vor allem durch die beiden folgenden Methoden hergestellt.

  1. Erzeugung eines »familiären« Klimas

    Den Agents soll nicht nur das Gefühl vermittelt werden, offen mit Supervisoren und der Geschäftsführung reden zu können, sondern auch, dass diese ihre Probleme und Sorgen ernst nehmen. Die Mittel, die verwendet werden, um eine solche Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen, sind dabei vielfältig: Dazu gehören von der Geschäftsführung organisierte Freizeitaktivitäten wie z. B. bei adm ein gemeinsamer Besuch eines Football-Spiels oder auch die regelmäßigen Cocktailabende, Essen, Partys, die es bei workXL insbesondere dann gibt, wenn es einen geschäftlichen Erfolg zu feiern gilt. Zu nennen sind hier auch Institutionen wie die so genannten Problemzettel. Dabei handelt es sich um Formulare, die eigens dafür vorgesehen sind, dass die Agents ihre Anregungen und Kritik der Geschäftsführung mitteilen. Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang auch die We-are-one-family-Rhetorik, mit der die Geschäftsleitung in vielen Call Centern ihre Agents z.B. bei Betriebsversammlungen, Hearings und durchs (betriebsinterne) Intranet bombardiert. So hat die Geschäftsführung von adm bei einer solchen Gelegenheit verlauten lassen, dass ein bestimmter Auftrag, der für das Call Center ein reines Verlustgeschäft sei, nur deswegen angenommen wurde, damit keine MitarbeiterInnen gekündigt werden müssten. Der Erzeugung eines »familiären Klimas« dient auch der bereits erwähnte direkte, offene, unförmliche Kommunikationsstil, der in vielen Call Centern vorherrscht und der sich z.B. bei Asdirektmarketing darin zeigt, dass der Chef nicht in einem abgeschlossenen Büro sitzt, sondern sich dort aufhält, wo auch die Agents sind – wie etwa im Raucherraum.

  2. Solche Umgangsformen passen gut zu der üblichen Selbstdarstellung von Call Centern als modern, flexibel, dialogorientiert. Diese Selbstdarstellung spielt auch häufig in der Polemik gegen Betriebsräte und Gewerkschaften eine Rolle, die dabei als altmodisch, starr und bürokratisch hingestellt werden. Dabei wird die Familien- mit der Modernitäts-Rhetorik verknüpft: Wir brauchen keinen Apparat, der von »außen« Einfluss nimmt. Probleme im Betrieb sind vielmehr innerfamiliäre Angelegenheiten, die bei »uns« direkt und offen angesprochen werden können. Dies war z.B. der Tenor einer Kampagne, die die Geschäftsführung von Hotline gegen Agents geführt hat, die dort einen Betriebsrat gründen wollten und deswegen schließlich entlassen worden sind. In diesem Zusammenhang steht folgendes Statement der Geschäftsführung: »Wir wissen aber, dass es sich [bei den Agents, die einen Betriebsrat gründen wollen. CCO] um Leute handelt, die mittels einer so genannten ›Callcenter-Offensive‹ versuchen, der Gewerkschaft Zugang zu modernen Betrieben zu verschaffen, in die sie normal nicht hereinkommt, weil heutzutage im Team kommuniziert wird – und nicht im formalisierten Gegeneinander.«

Die Kehrseite des »familiären Klimas« besteht in einer Verstärkung des Drucks auf die Agents, sich konform zu den Unternehmensinteressen zu verhalten. Das wird z.B. deutlich, wenn die Geschäftsleitung das Vertrauensverhältnis zu den Agents nutzt, um diese zur Denunziation »fauler« KollegInnen anzustacheln oder – wie z.B. bei adm geschehen - Kündigungen damit begründet, dass der Gekündigte den Betriebsfrieden störe.

  1. Die Förderung der Identifikation mit der Qualität der eigenen Arbeit

    In diesen Rahmen gehören die in vielen Call Centern existierenden Anreizsysteme wie leistungsbezogene Lohnkomponenten, Auszeichnung besonders fleißiger Agents, Veröffentlichung von komparativen Daten zur Arbeitsleistung der einzelnen Agents, was z.B. bei Emnid eine Zeitlang üblich war usw. Im Inbound-Bereich kommt noch die übliche Service-Rhetorik hinzu. Sie zielt darauf, die Arbeit als Engagement für das Wohl des Kunden hinzustellen. Dadurch dass die Agents einen solchen Sinn mit ihrer ansonsten eher eintönigen, hochgradig fremdbestimmten und stressigen Tätigkeit verbinden, wird diese für sie erträglicher. Daher fällt die Service-Rhetorik bei den Agents häufig auf fruchtbaren Boden. Dazu trägt auch bei, dass sie selbst potentielle Call-Center-Kunden sind.

Interessengegensatz zwischen Agents und Call-Center-Betreibern

Managementstrategien, durch die die Subjektivität der ArbeiterInnen vereinnahmt werden soll, operieren häufig nicht nur auf einer rein symbolischen Ebene. Vielmehr zielen sie oft auch darauf, Bedingungen zu schaffen, unter denen es für die Beschäftigten in einer bestimmten Hinsicht begründet ist, sich die Unternehmensinteressen zu eigen zu machen. In den Call Centern, mit denen wir es vor allem zu tun haben, geht es dagegen im Wesentlichen nur darum, die miesen Arbeitsbedingungen auf eine ansprechende Weise ideologisch zu verpacken. Dies ist auch bei den gerade beschriebenen Integrationsstrategien der Fall.

Zur ersten Strategie:

Bei vielen Beschäftigungsverhältnissen hat der Appell an ein gemeinsames Interesse von Unternehmen und Beschäftigten zumindest einen minimalen Realitätsgehalt. So ist es vielleicht für einen Facharbeiter bei Opel mit einer vergleichsweise gut bezahlten und abgesicherten Vollzeitstelle, der die Perspektive hat, dort bis zur Rente weiter zu arbeiten, in bestimmten Grenzen rational, durch Lohnverzicht zum geschäftlichen Erfolg von Opel beizutragen, um so seinen Arbeitsplatz zu sichern. Dagegen ist das bei einer typischen prekär beschäftigten Call-Center-Agent nicht so. Sie will nur für begrenzte Zeit im Call Center arbeiten und muss auf Grund der in diesem Bereich vorherrschenden Hire-and-fire-Praxis sowieso ständig damit rechnen, rauszufliegen. Außerdem kann sie im Fall einer Entlassung leicht einen vergleichbaren Job in einem anderen Call Center bekommen.

Der ideologische Charakter des Appells an ein Agents und Geschäftsleitung verbindendes gemeinsames Interesse wurde für uns im Fall von adm besonders sinnfällig. In einem Gespräch mit Mitgliedern der CCO verwies der dortige Geschäftsführer darauf, dass in seinem Call Center in den letzten zwei Jahren nur sechs Agents gekündigt worden sind, um deutlich zu machen, wie sehr ihm das Wohl »seiner« Agents am Herzen liege. Einige Tage später wurden dort über 70 Agents »betriebsbedingt« gekündigt. Ein großer Teil der Gekündigten hatte zuvor ihr gesetzlich garantiertes Recht auf anteilig bezahlten Urlaub gegenüber der Geschäftsleitung eingefordert.

Zur zweiten Strategie:

Moderne Managementmethoden (Toyotismus) – wie sie insbesondere in der New Economy verbreitet sind – zielen u.a. darauf, die Kreativität und das Engagement der Beschäftigten für die Erhöhung der Unternehmensprofite zu mobilisieren. Dadurch wird die Arbeit zum Teil auch abwechslungsreicher und interessanter. Damit haben dann die Lohnabhängigen aber auch tatsächlich eher einen Grund, sich mit der Qualität ihrer Arbeit zu identifizieren. In Call Centern mit überwiegend prekär beschäftigen Studis ist dagegen die Arbeit weitgehend von stumpfsinnigen, stressigen, streng reglementierten Routinetätigkeiten geprägt, die kaum Raum für Eigeninitiative lassen. Daher macht es für die Agents über den monetären Anreiz hinaus auch keinen Sinn, sich darum zu mühen, gut zu telefonieren.

Berlin, 14.07.2001





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